如何高效实现集团资金管理（三）
如何高效实现集团资金管理（三）
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- 我们分别在第一篇和第二篇中说了什么是集团，集团公司的管理方式，为什么要做集团资金管理，集团资金管理常用的方法
- 2024-06-23 11:12:05
我们分别在第一篇和第二篇中说了什么是集团，集团公司的管理方式，为什么要做集团资金管理，集团资金管理常用的方法是什么。
这一篇，我们回到民营企业，来看看民营企业的集团资金管理该怎么做。
民营企业在做集团资金管理的时候就不能只单纯照虎画猫，而是应该对公司有自我清晰的认识，认真审视公司所处的阶段，千万不要追求多超前、多高大上、多流行的东西，而是更实用有效且适合自己阶段的方式。
具体到实际行动上，要从三个方向做了解和判断。
01
一是了解公司目前的管控模式。不管是有母子之实的集团公司，还是以实际控制人为中心的虚拟集团公司，往往都是由多家公司组成的，要思考判断一下不同公司目前采用的管控模式是运营管控，是战略管控，还是财务管控？
这一点，许多公司容易区分不清，觉得好像集团下属公司好像既是战略管控，也是运营管控，这是正常的。
因为本身集团管控模式就不一定只能单一采取一种，可以两种方式混合使用。但即使如此，也要区分一下是以战略管控为主，还是运营管控为主，又或者是以财务管控为主。
二是了解公司目前所处的阶段。不同公司是同一个业态还是多个业态，是同地区还是多地区，是刚起步还是高速增长期？
三是了解公司自身的能力。不同公司现有的大部分流程是否都清晰通畅，授权体系是否有效，总部自身的能力是否能够驾驭和做好分子公司的服务，公司的信息化程度如何，分子公司的财务是总部管理还是属地管理又或者是双线管理？
从这三个方面了解和判断之后，要在民营企业整体推进集团资金管理，可分为两大阶段，一部分是梳理阶段，另一部分是资源协同阶段。
第一部分，梳理阶段。 主要的目的是为清晰集团现阶段实际情况，去帐户化，实现总部与分子公司的协同。主要包括：
列出现阶段所有分子公司的数量
列出各分子公司下的帐户数量及开户行
列出各分子公司上游合作供应商的付款方式和流程
列出内部费用支付方式和流程
列出合作客户类型及收款方式和流程
列出各公司支付审批权限和简要流程
做集团公司整体资金储备量和资金需求规模测算。
此阶段，主要做的是基础铺垫和基础工作协同。
第二阶段，资源协同阶段。 主要的目的是实现集团整体效益最大化，强化财务总部能力。主要包括：
梳理集团公司，是母子公司还是以老板为中心的单体公司，各子公司的股权占比情况，少数小股东对集团资金管理问题的看法。
梳理总部财务现在对各分子公司扮演着什么样的角色，分子公司与母公司间授权的划分。
梳理集团有无推行资金预算，如已经推行，实际实施状况如何，各分子公司内部结算规则及与银行间是独立合作还是部分统一部分独立。
在此阶段，基于集团公司、分子公司和银行进行通盘考虑设计，实现最优组合。
02
在此整体思路下，接下来要有的放矢进行循序渐进式的工作推行了。渐进式推进总体可分为三个阶段。
第一个阶段是：打基础、改习惯、立规矩的阶段。
第二个阶段是：内部提升效率、减少冗余的阶段。
第三个阶段是：借助银行合作，提升效率的阶段。
接下来，我们具体展开来说。
第一阶段：打基础、改习惯、立规矩
打基础，指的是集团及下属各分子公司的财务基础，是要以集团利益为先的整个财务体系的完善，对事的处理、对流程的安排和对资金管理的有序性。
这个仅靠财务自己的努力是不够的，还需要老板和集团各分子公司间共同协作配合完成才可以。
所以，就需要改变一些原有的习惯和做事规则。
改习惯，改的是老板的习惯，把各分子公司之间的交易关系、资金结算界限先定下来，把属于各分子公司独立的资金搞清楚。
这个环节要注意，不能笼统去给老板讲，否则老板认为这不就是财务要做的事吗，跟他没有关系，可他没明白乱的源头可能正是在他身上。
比如，他随便下个指令就要把A公司的款转到自己名下，然后自己再分别用在B公司和C公司身上，B公司和C公司收到的款可能又收到自己名下，也没有用于归还A公司的款。这样一来，财务所得到的信息就只是老板借了公司一笔钱，其他的一概不清楚。
如果拿着这样的结果去对接各分子公司，人家肯定是有意见的。
那怎么办呢？就需要迂回一些，不能直戳戳的讲，不能上来就抱怨给财务工作造成了多大的影响。
而是要用财务想把工作做好的视角去给老板讲，要站在公司整体角度考虑问题的视角去讲，要站在老板角度思考问题的视角去讲。
最好是借助汇报最近发生问题的时候延伸一下，因为最近出现了某种情况，对集团整体资金造成了较大的影响，建议咱们得把集团的资金管理好好做起来，所以要立一些规矩，这个规矩是包含所有人的。
这样一来，出发点是以公司为重、以大局为重，而不是给财务部门造成了多少困扰，无论是从考虑问题的角度，还是从集团管理的必要性上，老板都无理可挑。
老板明白了工作的重要性，接下来财务就要考虑怎么立规矩了，规矩是立给谁的？立给各分子公司的，立给老板的，也是立给财务部的，都立哪些规矩呢？
从最基础的事情开始，从帐户统一管理和收支两条线下手。就是要求所有分子公司开销帐户，都要向总部财务报备甚至是审批。要求但凡用于集团业务经营的所有对公对私帐户全部要报备到财务来，所有分子公司都要实施收支两条线。
别小看这两条，虽然是最基础的，却能起到作用。帐户统一管理能把老板个人和分子公司的资金流向管理起来，收支两条线，能改变分子公司对资金管控的意识。
如果连这两条都做不到，后面的事情就更是难上加难，如果真能把这两条这做了，就已经成功向前迈了一大步。
然后呢，财务除了要立规矩之外，还要做老板能看得明白的现金流量表和定期做资金情况分析汇报。
第一阶段，是比较耗时间和精力的阶段，财务要做好心理准备，有可能规矩立的挺好，可做着做着就变了，导致财务工作量巨大，下面分子公司还不满意，老板也不买帐。
如果真正坚持下来，立规矩、改习惯而把基础打好，为后面的第二阶段就奠定了坚实的基础。
第二阶段：内部提升效率、减少冗余阶段
到了这个阶段，整个集团以及分子公司有了一定的规则意识，但效率可能不高，就需要在减少内部冗余和资源消耗，在内部效率提升方面下些功夫了。
怎么做呢？着力点有两个，一个是优化集团内部流程，二个是实现集团内部融资。
具体来讲就是，努力让资金计划真正发挥作用，基于集团资金流与业务流的衔接，梳理授权审批流程，尝试建立内部结算中心，运用虚拟现金池的思路，对分子公司的资金进行统一调度并依据实际情况考虑计息。
第三阶段：借助银行合作，提升效率阶段
有了前面两个阶段的铺垫，第三个阶段的作用才能真正发挥出来，这个阶段的着力点就是借助外部银行合作，推行银企直联（银行和企业的软件打通，通过指令直接进行款项结算）借助银行工具来提升内外部结算效率，借助现金池的理念让总部、分子公司与银行之间的流转更有效。
三个阶段中，第一阶段和第二阶段至关重要，下面我们分别就二个阶段举些例子，给大家提供一些参考思路。
03
这是一家民营企业在第一阶段，实施帐户统一管理和收支两条线的资金日报，以及依据自身情况制作的现金流量表。
首先把所有帐户统一进行管理，每天、每月会有一张所有银行的资金余额情况表；接下来他们还会把每家公司的资金收款用款分别单独记帐反映，我们看到的第二张图是各分子公司的资金类别，下面还会有个集团整体层面的汇总；另外他们还有不同分子公司的帐面余额情况。
同时还依据自身的实际情况制作了一份看起来更直观通俗易懂的现金流量表。
这看似只是四张表，但这四张表的背后是他们的资金管理理念和工作沟通方式。
再看二阶段推行的例子：
这是一家民营企业在第二阶段，实施资金计划上报和差异对比以及梳理集团资金支付的关键节点控制和授权体系。
他们的资金计划是各子公司财务和业务一起填写上报财务，财务汇总集团整体的资金情况，按每周计划进行款项安排，并对资金余缺做出评估。
他们的授权体系分三个部分，一个是总经理，二是直系领导，三是财务审核。
我们发现，民营企业的集团资金管理并不容易，因为资源有限、条件有限、老板和子公司的认识有限，而资金又牵动着很多人敏感的神经，不能一上来就大刀阔斧的干，要小步快跑，稳步向前。
到了这里，我们既对集团资金管控有了整体的框架，也对民营企业要推行集团资金管理有了更理性的认识。
然后，综合思考下，高效实现集团资金管理的关键要点在哪儿?
下一篇，我们接着总结。
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